方发和在刚刚过去的14天春节假期中，只有两天时间是在台北家中和亲人一起度过。“年前到赫尔辛基参加发包商的供应商会议，大年初一又飞往东京参加客户的供应商大会。”

　　方发和，东软集团副总裁兼CTO，有着27年IBM工作经验，被喻为东软的“技术大使”。现在，方发和每天关注更多的，是全球软件产业迁移所带来的“一个无人不为之心动”的巨大商机---国际服务外包业务。

　　近年来，当众多国内软件企业仍在为市场低迷而苦苦挣扎时，一大批从事服务外包的公司早已跨出国门，从日本、欧美等国外客户手中拿回了定单。用业内人士的话说，“全球服务外包为中国软件企业注入了一剂兴奋剂”!

　　2月21日，方发和参加在上海举行的外包高峰论坛，并向与会者发表了题为《增强企业BPO竞争力》的演讲。

　　外包战略

　　2002年4月，从IBM离职的方发和，被东软集团董事长刘积仁的“东软有4000技术大军，要你统帅”的邀请所打动，加盟东软，负责集团的技术战略、国际外包以及产品与服务创新。

　　“我到东软这几年，主要在北京、大连、沈阳、上海四地成立了离岸研发中心，接下来还想建第五个、第六个”，21日的外包峰会间隙，方发和向记者如是说。

　　在当天的大会演讲中，方发和表示，软件服务外包不完全是降低成本，“这是一个重要因素但不是因素”，同时企业还要考虑获得好的skills(技能)。

　　“服务外包不是一个项目，而是一个长期的战略和计划”，他强调。

　　据悉，东软2005年国际外包收入达6270万美元，位居中国软件外包服务榜首，而客户总数加起来不过才二三十家。这也反映了当前各家外包服务提供商的一个特色，即围绕几家大的发包方，更看重长期的合作伙伴关系。

　　目前在国内软件业，有观点认为作软件服务外包门槛较低，企业难以形成核心技术和产品。“其实这是一个误区”，在有着8年IBM 软件部工作经历的方发和看来，提供外包服务也是很深的学问，并不只是低端的工作，服务外包要想做大、做强，必须要有自己的核心能力，而且要和竞争对手形成差异性。

　　东软董事长刘积仁在此前也曾表示，“外包提供者的能力决定了他在价值链上的定位”。

　　就在不久前，方发和收到了一封来自国外某知名IT公司CEO的电子邮件，对东软所提供的外包服务表示赞扬。

　　东软早自1991年开始与日本企业合作涉足软件与IT服务外包业务。其目标是计划用5年时间，将软件外包业务提升到集团整体业务的30%，“成为东软未来重要的战略性产业之一”。

　　10C规则

　　全球服务外包正成为中国软件业的“蓝海”。2005年中国软件离岸外包收入9.3亿美元，增长速度为55.6%，IDC预测这一市场未来几年仍将保持强劲增长态势。

　　一时间无数企业争相踏上服务外包的淘金之旅。作为行业里的先行者之一，方发和有着自己的看法和理念，他指着桌上的杯子说，“做软件外包和卖一个杯子不同，与客户更多是战略合作而不是一次性买卖”。

　　近，方发和在美国与一家当地企业的CEO、CFO和CTO三人就外包项目进行洽谈，对方在听过东软的介绍后表示可以当场签约。方发和却没有马上应允。他建议对方先到中国看一看，现场考察一下东软，然后再签定合同。许多人对此难以理解:有合同还不签?万一客户被同行抢去怎么办?方发和回答，只要对方认同了自己的能力和价值，就不担心被抢走。

　　现在，每当被人问到做软件外包的经验和注意事项，方发和会耐心的列出10个英文单词: Customers、Competitiveness、Continuity、Collaboration、Communications、Cost、Channel、Capacity、Competence和Capabilities。“做软件外包，关键是这10个C”，他说。

　　在这其中，方发和特别强调的是Capabilities和Competence。首先要明确企业有什么样的能力(Capabilities)，把基本的能力建立起来，然后再把这个能力发展成核心竞争力(Competitiveness)，就是说不但能做，而且要做的比别人还要好，性价比更高。

　　软件外包企业面对的是全球市场，规模日益重要。然而国内企业普遍规模偏小，曾有人感慨，与印度外包企业相比，连虾米都算不上。“我认为100人以下的公司都非常危险”，方说。东软目前有8000多人，预计到2006年底将超过10000人，其中做外包的会有4000人，也将是国内规模的一家。

　　据介绍，在软件外包领域，东软打造了一个“以人力资源为基础的服务外包发展模式”。集团先后在大连、南海和成都创办了3所东软信息学院，为东软从事外包服务提供了人才保障，方发和称之为“掌控了人才的供应链”。

　　当然，做软件外包重要的还是客户(Customers)。方发和现在花费时间较多的，也是在市场开发和拓展客户上。目前，东软还是采取直销方式，面向客户一对一洽谈。“之后我们不排除开发新的渠道(Channel)，比如说通过一些代理、合作伙伴等”，他透露。

　　下一站，欧美市场

　　2006年春节过后，方发和去纽约参加了由美国《全球外包》杂志(Global Outsourcing) 和“全球外包服务咨询公司”联合开展的“全球IT服务100强”评选颁奖。东软继去年入选后今年再度进入“全球IT服务100强”榜单，并荣登中国软件外包5强榜首。

　　“东软上榜和我们去年在美国市场取得了一些突破也有关系”，方发和说。目前，包括摩托罗拉、惠普在内的几家大型跨国公司都是东软客户。

　　欧美客户正在成为东软继日本市场后的下一个重点。经过十多年发展，东软已与日本20多家IT企业开展外包合作，收入占东软国际外包收入的90%，欧美市场只占到10%。“所以，我们对欧美的力度还要加强”，方说。

　　目前，从行业现状来看，中国整体软件外包收入的60.1%来自日本客户;其次是欧美市场，占到20.4%。但欧美市场被认为是未来发展快的市场，需求规模要远远大于日本。这也是包括东软在内的大批软件企业要挤进欧美外包市场的主要原因。

　　而且，业内人士反映，国内企业对日本的软件外包普遍处在比较低端的阶段，“工作内容基本局限于软件测试和代码编写”。而欧美市场更多的是BPO(Business Process Outsourcing)业务流程外包，对外包企业的管理和服务水平要求更高，产生的利润也更大。

　　然而，另一方面，据IDC报告显示，当前美国企业在考虑软件外包时，优先考虑的国家依次为印度、加拿大和爱尔兰，中国排第四位。可见在全球外包市场，国内企业面临众多竞争对手。

　　美国《全球外包》杂志主席为东软颁奖

　　其中无法回避的就是印度软件企业。目前欧美市场大多数外包订单都落入印度公司手中。据印度全国软件和服务公司协会预测，2005-06年印度IT和服务外包收入363亿美元。同时，印度公司还加快了进军中国市场的步伐，迄今为止，印度四大软件企业已悉数进驻中国。

　　对此，方发和较为坦然，“有报道形容说 ‘中国后院失火’，我看这倒是好事 ，竞争可以拉动国内软件企业的管理水平，当然也不排除会有些合作”。

　　在他看来，印度企业到中国来主要有三个动机:一是中国市场，二是中国的人才，三是把中国作为跳板进入日本市场。“我认为第二个较为可行，利用中国人才资源，作为他们全球交付能力的一部分”，方发和分析说。至于中国企业的定单，相对来说国内公司还是有优势;而把中国作为进入日本的跳板，“这个还比较遥远”。

　　不过，方发和也意识到了形势的严峻性，“一方面我们要进入国际市场中，一方面我们自己也要上个台阶，现在的竞争对手都是国际化背景企业，所以回到家里我一直讲，要加强我们核心的能力”。同时，他发现，在今年的“全球IT服务100强”榜单中，一些曾经入选过的国内同行今年却未能上榜，“这是值得我们警惕和反思的”，他说。